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O que é a Linha Losada? O que é Meta Learning?

fev 28, 2021 | Blog, PSICOLOGIA

O que é a Linha Losada? O que é Meta Learning?

Entrevista com o Dr. Marcial Losada . Fórum de Negócios Positivos – Milão, Itália, 27 a 28 de março

losadalineconsulting.net

O que é a “Linha Losada”?

A “Linha Losada” representa um conjunto de medidas que incluem a “relação Losada”. A proporção de Losada é igual a três positivos para cada feedback negativo. Este é o mínimo necessário para obter alto desempenho. Mas, além da relação P / N, precisamos medir o da equipe:

 

• Probabilidade de respostas negativas 

• Porcentagem de desconexão

• Nível de energia cinética 

• Porcentagem de ganho ou perda nos processos de interação 

• Desempenho esperado, dadas as medidas acima. 

 

Na linha Losada, a probabilidade de respostas negativas deve ser 0,25, o percentual de desconexão deve ser 24,24%, o nível de energia cinética deve atingir 50%, o ganho deve ser 16,23% e o desempenho esperado deve ser 0,82 (isso significa que a equipe tem apenas 18% a mais pela frente antes de chegar ao topo). Quando uma equipe atinge essas métricas, podemos dizer que ela ultrapassou o limiar do alto desempenho.

 

A linha Losada foi encontrada inicialmente estabelecendo os isomorfismos entre o número de Rayleigh normalizado no modelo de Lorenz (um modelo não linear amplamente utilizado na ciência) e o nível de conectividade nas equipes. O número de Rayleigh normalizado é basicamente uma medida da razão entre a expansão e a contração nos fluidos. Da mesma forma, a conectividade é basicamente impulsionada por processos de feedback positivo (expansão) em comparação com o feedback negativo (contração). Observando quando o número de Rayleigh normalizado leva a processos de convecção simétrica em fluidos, encontrei o número equivalente em conectividade e sua relação P / N associada. Esse número é 2,9013. Validamos essa medida com Barbara Fredrickson e publicamos os resultados no American Psychologist em 2005. 

 

Mais tarde, usei um procedimento diferente para encontrar a proporção de Losada. Usei o princípio da menor ação medido pelo Lagrangiano, que basicamente é a energia cinética menos potencial no campo emocional produzida pelos processos de interação da equipe. Este procedimento deu uma razão P / N de 3 (muito próxima a 2,9013). Isso representa outra validação importante da razão Losada.

 

Como você desenvolveu este modelo?

 

Este modelo foi desenvolvido depois de observar centenas de equipes em dois laboratórios do Centro de Pesquisa Avançada em Interação de Equipe (CFAR) em Ann Arbor, Michigan, e Cambridge, Massachusetts. Observamos três pares de variáveis ​​bivariadas: questionamento-defesa, feedback positivo-feedback negativo, outro foco-foco no eu. Estes, juntamente com o parâmetro de controle do modelo, a conectividade, acabaram por ser fundamentais para o desempenho das equipes. Só eles explicam 0,91 da variação no desempenho. Observamos as características estruturais das séries temporais geradas nos laboratórios (sua amplitude, frequência e fase) e, em seguida, as modelamos usando equações diferenciais não lineares. Essas equações têm a mesma estrutura matemática do modelo de Lorenz. Meu modelo, o modelo Meta Learning,

 

O segredo do modelo de Lorenz é que ele fornece uma representação muito poderosa de processos onde a simetria é importante. A simetria está na base da matemática e da física. Phil Anderson, um Prêmio Nobel de Física, disse que “seria um pouco exagero dizer que a física é o estudo da simetria”. Existe um famoso teorema, conhecido como teorema de Noether, que liga a simetria às leis de conservação da física (como a conservação da energia, por exemplo). Einstein tinha em alta consideração Emmy Noether, um matemático alemão que coroou os desenvolvimentos iniciados por Galois e Lie (entre muitos outros) na teoria dos grupos, um campo matemático fértil intimamente relacionado à simetria. 

Cheguei à conclusão de que a simetria também está na base dos processos de interação em equipes e casamentos. Quando equipes e casamentos alcançam simetria entre seus próprios interesses e os interesses dos outros (cônjuges, outros membros da equipe, seus clientes e assim por diante) e também alcançam simetria entre tentar persuadir os outros sobre o que eles acham que é certo fazer perguntas sobre o que os outros percebem é certo, podemos dizer que há uma simetria entre advogar e indagar, assim como o foco em si e no outro. Equipes de baixo desempenho são ótimas em defesa de direitos, mas muito deficientes em fazer boas perguntas. As melhores equipes são capazes de equilibrar defesa e questionamento. Quando você faz perguntas produtivas, você é um defensor muito melhor. A advocacia por si só leva você onde você já estava. Boas perguntas o levam a um novo território. Quando Colombo descobriu a América, foi porque fez uma pergunta boa e ousada: o que existe além do oceano Atlântico? Nunca saberemos o que está além de nós mesmos se não fizermos boas perguntas e nos tornarmos tão interessados ​​nos outros quanto em nós mesmos.

Como pode ser usado nos negócios?

Eu uso há muitos anos, em muitos países, com grande sucesso. O aumento médio de produtividade após treinar a equipe é de 27%. Além disso, sabemos que os resultados são sustentáveis ​​porque a produtividade foi medida 4 anos após o treinamento e o alto nível de desempenho não diminui. Estamos tão confiantes nesses resultados que realmente os garantimos por escrito.

Para usar meu modelo com equipes, o primeiro passo é diagnosticar os processos de interação da equipe. Esta é uma condição sine qua non. Nenhuma equipe pode ser devidamente treinada para ter alto desempenho se você não diagnosticar primeiro seus processos de interação. É como ir ao médico: você não pode indicar o tratamento certo a menos que faça um bom diagnóstico primeiro. Para isso, vamos à organização diagnosticar os processos de interação das equipes estratégicas (geralmente, o CEO e seus subordinados diretos, bem como seus subordinados diretos). Observamos uma reunião típica da equipe e então damos a eles os seguintes resultados:

1) Razão P / N

2) Probabilidade de respostas negativas

3) Nível de desconexão. Isso é crítico porque a conectividade é o  parâmetro de controle do meu modelo

4) Nível de energia cinética. Isso mostra quanta energia a equipe tem disponível  para atingir seus objetivos. Objetivos estratégicos exigem esforço de longo prazo

5) Ganho ou perda nos processos de interação. Os membros da equipe estão  subtraindo uns aos outros ou multiplicando seus talentos?

6) Desempenho esperado

7) Nível de simetria em outro vs. foco próprio

8) Nível de simetria na investigação vs. advocacia

9) Magnitude do campo emocional gerado na interação

10) Nível de resiliência que o campo emocional é capaz de sustentar. 

Chamamos essas 10 medidas de decálogo da interação da equipe. Poucos minutos após nossa observação dos processos de interação da equipe, mostramos a eles essas dez medidas. Isso sempre produz um grande impacto nas equipes. Pela primeira vez, eles podem realmente ver o que está acontecendo com eles. Então, e só então, podemos apresentar um programa de treinamento razoável que leve em consideração esses resultados, indicando o tipo e também a duração do treinamento. A equipe média precisa de alguns workshops de 2 dias mais 3 meses de prática, as equipes de baixo desempenho precisam de 4 workshops de dois dias com três meses de prática entre os workshops. Iremos medir os processos de interação novamente após cada workshop para que a equipe veja seu progresso e exatamente onde eles precisam concentrar seus esforços para aumentar seu desempenho.

Todas as equipes, sem exceção, podem se tornar equipes de alto desempenho. Treinamos muitos deles, inicialmente diagnosticados como times de baixo desempenho, e até agora conseguimos trazer todos os times acima da linha de Losada, onde começa o alto desempenho.

Parte fundamental do treinamento para o alcance de resultados sustentáveis ​​é treinar a equipe na interação não verbal. Essa parte do treinamento está a cargo da Dra. Geralda Paulista que fez seu doutorado. tese sobre os aspectos não verbais do modelo de Meta Learning. Não é suficiente usar a linguagem certa. Isso é comparativamente fácil de fazer, mas para que essa linguagem seja convincente, ela deve ser acompanhada pelas expressões não-verbais correspondentes. Tem que haver coerência entre o que digo com palavras e o que digo com meu corpo. A altamente respeitada revista Science publicou em outubro de 2010 um artigo onde foi mostrado que um fator-chave em equipes de alto desempenho é a capacidade de ler pistas não-verbais corretamente e agir de acordo com elas. 

Você pode mencionar alguns casos para nos fazer entender melhor?

Deixei a academia há mais de 32 anos e fui trabalhar com indústrias. A academia sozinha não oferece todas as ferramentas necessárias para ajudar equipes de baixo desempenho a alcançar alto desempenho. Este é um processo extremamente complexo que requer conhecimento em primeira mão do que acontece nas equipes dentro das organizações. Por isso, optei por me dedicar totalmente ao treinamento de equipes em organizações empresariais que se tornem equipes de alto desempenho. Sou um homem prático, a pesquisa só me interessa na medida em que possa ajudar a melhorar o desempenho das equipes. Caso contrário, para mim, é meramente acadêmico.

Já treinei equipes de todos os tipos de negócios e, sem exceção, todas foram capazes de alcançar e sustentar um alto desempenho; ou seja, para ultrapassar a linha Losada. Tenho muitos casos de sucesso, na verdade, cada equipe que treinamos é uma história de sucesso, mas vou me concentrar em dois agora.

O primeiro é uma instituição financeira que se tornou um modelo em seu campo. Este é um banco no Chile conhecido como Bci. Eu tenho permissão para falar sobre eles. Seu CEO, Lionel Olavarría, é formado em engenharia e também em administração de empresas. Ele é um homem visionário liderado por números rígidos. A Bci ganhou todos os prêmios do setor, incluindo prêmios em inovação e melhor gestão, bem como responsabilidade social e ambiental. Dr. Paulista e eu treinamos todas as suas equipes estratégicas. Quando começamos com eles, sua relação P / N média era 1,97, agora eles têm um P / N de 4,49 em média. Seu percentual de desconexão era de 33,32 e agora é menos da metade disso, 15,02. Inicialmente, eles tinham uma perda de 3,4% nos processos de interação, agora têm um ganho de 34,07% em média. Isso é um ganho líquido de 37. 47%, o que se traduz em aumentos semelhantes na produtividade. Sua melhor equipe atingiu uma relação P / N de 5,71, a mais alta que observamos até agora da Finlândia à Patagônia. Quando essa equipe começou, sua relação P / N era de 1,75, o que corresponde a uma equipe de desempenho médio-baixo.

Este excelente resultado foi alcançado após 3 workshops de dois dias separados por dois períodos de 3 meses de prática do modelo no seu dia-a-dia entre si e com os seus clientes. Eles não apenas alcançaram todas as suas difíceis metas financeiras, mas também as superaram de forma consistente. Esta equipa incorporou o meu modelo não só entre si, mas também com os seus relatórios e, o mais importante, com os seus clientes. Eles até conseguiram praticar o modelo com suas famílias. Lembrar que meu modelo é um modelo de interação humana que não se aplica apenas a equipes, mas também a casamentos e, na verdade, a qualquer processo de interação, como os que ocorrem em equipes esportivas, por exemplo.

Resultados semelhantes foram obtidos na indústria de mineração, onde todas as equipes estratégicas de uma das maiores mineradoras do mundo conseguiram superar a linha Losada e se tornar equipes de alto desempenho. O aumento da produtividade foi proporcional ao ganho em seus processos de interação. Isso sempre acontece, porque os processos de interação são fundamentais para qualquer operação complexa que requeira uma alta coordenação de esforços, como na indústria de mineração. Não bastam talentos, temos que treinar esses talentos para interagir de forma produtiva entre eles e com as pessoas de fora de suas equipes. 

Em vez de dar mais números, citarei brevemente as palavras do CEO desta mineradora, onde ele se refere ao processo de treinamento com meu modelo, o modelo Meta Learning, e os resultados obtidos:

“A equipe experimentou uma transformação notável. Vocês desataram os nós que nos aprisionavam: hoje nos olhamos de maneira diferente, confiamos mais uns nos outros, aprendemos a discordar sem ser desagradáveis. Nos preocupamos não só com o nosso sucesso pessoal, mas também com o sucesso de outros. Mais importante, obtemos resultados tangíveis. Existem alguns marcos na vida de uma pessoa; este treinamento de meta-aprendizagem foi um deles. ” 

 

Equipes de baixo desempenho

As equipes de baixo desempenho são altamente desequilibradas em relação à defesa de direitos e a si mesmas.
Eles não têm variações e acabam na dinâmica do atrator de ponto. As equipes de baixo desempenho operam em espaços emocionais muito restritivos, criados pela falta de apoio e entusiasmo mútuos. Freqüentemente em uma atmosfera carregada de desconfiança e cinismo.

 

Equipes de desempenho médio

Equipes de desempenho médio alcançam um equilíbrio entre investigação / defesa e outro / eu, mas acabam em desequilíbrio em relação à defesa e auto-estima. Eles terminam na dinâmica do ciclo limite. As equipes de médio desempenho geram espaços emocionais que não são tão restritivos quanto as equipes de baixo desempenho, mas definitivamente não tão expansivos quanto as equipes de alto desempenho. Eles não mostram desconfiança, mas também não manifestam o apoio mútuo e entusiasmo.
 

Equipes de alto desempenho

As equipes de alto desempenho são caracterizadas por uma atmosfera de flutuabilidade. Eles mostram apreço e incentivo aos outros membros da equipe. Eles criam espaços emocionais que são expansivos e abrem possibilidades de ação e criatividade. Equipes de alto desempenho não ficam presas em dinâmicas limitantes, como ciclos de limites e pontos fixos, porque são capazes de manter uma alta proporção de positividade para negatividade, bem como um equilíbrio entre a defesa da investigação e o outro-eu.

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